Die transformationale Führung ist in vielen Unternehmen ein populärer Führungsansatz, der schon viele Jahre alt ist. Die Kritik aber lautet, er sei nicht mehr zeitgemäß. Für die Wissenschaft allerdings liegt der Fokus auf der Wirksamkeit und entscheidend ist, welche Erfolgsgrößen herangezogen werden.

Von Maria Frick

Transformationale Führung steht seit Jahren im Mittelpunkt der Führungskräfteentwicklung sowie Unternehmenspraxis und erfreut sich auch stets in der Führungsforschung größter Beliebtheit. Nicht zuletzt führte der größte Logistik- und Mobilitätskonzern Deutschlands in seinem Veränderungsprozess sehr prominent die transformationale Führungskultur ein. Gleichzeitig wird immer wieder gefragt, ob es nicht innovativere Führungsstile gebe und diese effektiver seien. Diese nennen sich dann authentische oder dienende Führung. Wie effektiv ist also transformationale Führung und hat es wissenschaftlich gesehen doch schon ausgedient?

Wenn es um das Managen von dynamischen und komplexen Situationen geht, sprechen viele von transformationaler Führung. Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Bernard M. Bass, der das Führungskonzept maßgeblich prägte, fasst die wichtigsten Merkmale dieses Führungsstils in vier Dimensionen zusammen (Bass / Riggio, 2006). Eine transformationale Führungskraft:

• fungiert als Vorbild,
• motiviert inspirierend,
• regt intellektuell an,
• unterstützt Jeden individuell.

Zudem eint ein gemeinsames Ziel diese vier Dimension; nämlich das Denken, die Emotionen und letztendlich die Motivation der Mitarbeitenden tiefgreifend zu verändern, also zu transformieren.

Zusammenhang mit unternehmerischen Erfolgsgrößen

Schon in seinem Grundlagenwerk (1985) argumentierte Bass, dass transformationale Führung der effektivste Führungsstil sei. Mit jüngerer metaanalytischer Empirie aus 2004 bestätigten T. Judge und F. Piccolo dies, indem sie einen leicht höheren Zusammenhang mit unternehmerischen Erfolgsgrößen nachwiesen. Auch in der neuesten Metanalyse aus 2018 zeigen Hoch und Kolleg/innen einen positiven Einfluss von transformationaler Führung auf unternehmerische Ergebnisgrößen. Ein mittelstarker Effekt wird auf die Arbeitsleistung (r=0,27), ein stärkerer Effekt (r=0,42) auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit und die beiden größten Effekte auf die Zufriedenheit mit der Führungskraft (r=0,8) und wahrgenommene Effektivität der Führungskraft (r=0,79) nachgewiesen.

Aufbauend auf den Erkenntnissen ihrer Metastudie forschen J. Hoch und Kolleg/innen (2018) auch über neuere Führungsansätze, die entweder als Ersatz oder Ergänzung zur transformationalen Führung eingeführt werden können. Sie forschen über die Ansätze dienender, authentischer und ethischer Führung und weisen nach, dass sich für alle drei untersuchten Führungskonzepte ein leicht positiver Erklärungsbeitrag zeigen lässt, der zudem stark in Abhängigkeit von der betrachteten Ergebnisgröße variiert (Biemann/Weckmüller, 2019). Der größte Einfluss zeigt sich bei dienender Führung, deren Effektivität darüber hinaus besonders stark ausgeprägt ist, wenn Arbeitszufriedenheit und Commitment zur Organisation als Erfolgsgrößen herangezogen werden (Hoch et al. 2018).

Doch ist dienende, authentische oder ethische Führung wirklich ein neuer und anderer Führungsstil als transformationale Führung? Um das zu beantworten, führen die Forschenden Biemann und Weckmüller methodische Analysen von Korrelationen zwischen den gemessenen Führungskonzepten durch. Ihre Ergebnisse zeigen, dass die ethische und authentische Führung nicht klar vom Konzept der transformationalen Führung getrennt werden können. Das Konzept der dienenden Führung korreliert moderat mit transformationaler Führung und lässt sich von transformationaler Führung entsprechend abgrenzen, sodass es einen zusätzlichen Beitrag zur Erklärung von Führungserfolg liefern kann.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass transformationale Führung laut Wissenschaft immer noch der effektivste Führungsstil ist. Transformationale Führung hebt die Job-Performance der Mitarbeitenden ebenso wie die Zufriedenheit. Wenn wir aber genauer in die Praxis schauen, ist transformationale Führung manchmal schwierig anzuwenden, weil man der Führung von Menschen Zeit und Raum geben muss. Ganz viel Zeit und Aufmerksamkeit, dass Mitarbeitende mit ihren Bedürfnissen und Zielen verstanden und transformiert werden, sodass diese Leistungen erlangen, die über die Erwartungen hinaus gehen. Um den Erfolg von Führung im eigenen Unternehmen zu messen, können 360-Grad-Feedbacks, Mitarbeiterbefragungen und Management-Audits herangezogen werden.