Führung funktioniert nicht ohne Geführte. Trotz dieser zentralen Rolle werden Geführte in Forschung und Praxis oft lediglich als passive Empfänger der Einflüsse von Führungskräften betrachtet. Die Reversing-the-Lens-Theorie legt jedoch nahe, dass die Charakteristika der Mitarbeitenden einen Einfluss darauf haben, wie sich Vorgesetzte gegenüber ihren Angestellten verhalten – und wie diese ihren Chef oder ihre Chefin wahrnehmen. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Führung und ihre Evaluation?

Von Dr. Sarah Meeßen

Die Führungsforschung und -praxis fokussiert sich primär auf Führungskräfte und die Frage, wie sich ihr Verhalten auf die Wahrnehmung, das Handeln und Leistungsoutcomes der Angestellten auswirkt. Die Wissenschaft hält in ihren Studien die Eigenschaften der Geführten (z. B. Alter, Geschlecht, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, etc.) sogar bewusst konstant oder rechnet sie heraus, um die reinen Effekte des Führendenverhaltens herauszuarbeiten (Wang et al., 2019).

Bei der Reversing-the-Lens-Theorie geht es darum, diese Perspektive umzukehren, indem sie die Auswirkungen der Eigenschaften von Geführten auf Führungsprozesse betrachtet (Uhl-Bien et al., 2014; Shamir, 2007). Hauptaussage der Theorie ist, dass die Charakteristika der Geführten – etwa Persönlichkeitsmerkmale – das Verständnis von Führung beeinflussen und die Handlungen der Führungskräfte formen (Wang et al., 2019). Empirische Untersuchungen stützen diese These.

Der positive Einfluss von Extravertierten

Metaanalytische Ergebnisse zeigen unter anderem, dass Geführte mit hohen Verträglichkeits- und Extraversionswerten ihre Führungskräfte positiver bewerten als Geführte, die weniger verträglich und extravertiert sind (Wang et al., 2019). In einer weiteren Studie wurde untersucht, ob der Einfluss von Geführten-Charakteristika auf die Bewertung des Führendenverhaltens auf eine unterschiedliche Wahrnehmung der Geführten oder auf die Reaktion der Führungskraft auf die jeweiligen Persönlichkeitseigenschaften der Geführten zurückzuführen ist. Insgesamt deuten die Ergebnisse darauf hin, dass beides zutrifft. Die Beziehungen zwischen Geführten-Charakteristika und Führungsbewertungen spiegeln zum einen wider wie Geführte das gleiche Führungsverhalten wahrnehmen als auch tatsächliche Unterschiede im Verhalten der Führungskräfte gegenüber Geführten mit verschiedenen Charakteristika. So scheinen Führungskräfte eher transformationale und weniger missbräuchliche Verhaltensweisen gegenüber verträglicheren Geführten zu zeigen (Wang et al., 2019).

Wechselwirkungen nicht nur einseitig betrachten

Welche Implikationen ergeben sich für die Praxis? Viele Unternehmen nutzen das 360-Grad-Feedback, um die Führungsfähigkeiten von Managern zu evaluieren und zu entwickeln oder um Boni- und Beförderungsentscheidungen zu fundieren. Die Tatsache, dass Geführten-Charakteristika einen Einfluss auf die Bewertung von Führungsverhalten haben, ist in solchen Prozessen relevant. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft, die mehr verträgliche oder extravertierte Teammitglieder hat, den Eindruck erwecken, wirksamer zu führen als eine ebenso wirksame Führungskraft, deren Teammitglieder weniger verträglich oder extravertiert sind. Indem Eigenschaften der bewertenden Personen als Teil des Feedback-Prozesses aufgenommen werden, können ungenaue Schlussfolgerungen vermieden werden (Wang et al., 2019). Außerdem können Führungskräfte und Mitarbeitende dafür sensibilisiert werden, inwieweit Charakteristika von Geführten Führungsverhalten und dessen Wahrnehmung beeinflussen.