Change Management ist nicht tot und auch Change Communication atmet noch. Gerade in Krisenzeiten muss sie aber sehr klar sein und trotzdem schnell ablaufen sowie zur jeweiligen Kultur passen. Das überfordert viele Personalabteilungen und Geschäftsführungen: Texte werden hin- und hergeschickt, Formulierungen immer wieder geändert – und was verloren geht, ist wertvolle Zeit. HRpepper will dabei unterstützen, dass Unternehmen in Sachen Veränderungskommunikation schnell Klarheit über Botschaften, Zielgruppen und Vorgehen bekommen.  

Von Jan C. Weilbacher

Interne Kommunikation in Krisenzeiten, oder nennen wir es Change Communication, gleicht der Quadratur des Kreises. Denn als Führungsinstrument ist sie in schwierigen Phasen einerseits besonders wichtig und die Ansprüche an die Kommunikation hinsichtlich Transparenz und Stringenz sind höher als in anderen Zeiten. Andererseits ist Change Communication dann aber auch besonders anspruchsvoll: Es muss schnell kommuniziert werden, klar und gleichzeitig muss die Bereitschaft für Dialog bestehen. Es ist nicht verwunderlich, dass gerade in Krisenzeiten Personalverantwortliche und Unternehmenslenker sowie Spitzenmanagerinnen bezüglich Kommunikation schlechte Beurteilungen bekommen von den Beschäftigten – wird doch schon im Normalbetrieb die begleitende Kommunikation häufig vernachlässigt.

Change Management ist nicht tot

Immer häufiger hört man die Aussage, dass Change Management tot sei, womit auch Change Communication obsolet wäre, denn es findet zunächst einmal klassisch statt, einen Veränderungsprozess begleitend, der zentral gesteuert wird. Die Argumentation für das Totsagen von Change Management: Organisationen befinden sich im dauerhaften Wandel und man kann Wandel nicht mehr stumpf in Projekten managen, weil Veränderung nach dem Projektende weitergehen würde.

Da ist natürlich was dran. Aber auch, wenn Wandel dauerhaft ist und es immer wieder darum geht, veränderungsbereit zu sein, gibt es gleichzeitig stets Anlässe, die im Projekt gemanagt und von Kommunikation begleitet werden müssen. Und bei Veränderungen wie Restrukturierungen, Fusionen oder die Einführung von Kurzarbeit dürfte das der Normalfall sein. Aber selbst bei kulturellen Transformationen, die heute auch aus der Mitte der Organisation vorangetrieben werden und zum Teil emergent verlaufen, wird doch der Wandel in der Regel vom Management Board angestoßen, das eine Vision verfolgt.

Was sich verändert hat mit den Jahren, sind zumeist die Ziele von Change Communication und die Zahl der Akteure bzw. der Grad der Beteiligung. Zu den Zielen gehören immer mehr auch das Fördern eines kulturellen Wandels und das Unterstützen von Verhaltensänderungen. Die Kommunikation muss dabei glaubwürdig sein und Vertrauen schaffen. Und natürlich gibt es gerade im Rahmen von kulturellen Transformationen dann viele Kommunikatoren – Role Models, Multiplikatoren und Ambassadors, die glaubhaft von der neuen Kultur erzählen, in den Austausch gehen, sie vorleben. Die große Vision wird dann auch durch informelle Kommunikation unterstützt und lässt sich kaum kontrollieren. Nur die Vision gibt den Rahmen vor.

Defizite in der Change Communication

Nichtsdestotrotz: Insbesondere in Krisenzeiten – wie wir sie momentan aufgrund der Corona-Pandemie erleben – schauen die Mitarbeitenden auf die Unternehmensführung und HR. Sie verlangen nach Informationen, wollen wissen, was los ist. Viele Personaler und Management Boards sind jedoch damit überfordert. Vor allem vier Defizite fallen mir diesbezüglich immer wieder auf:

• Die Notwendigkeit und der Umfang der Kommunikation werden unterschätzt. So ziemlich jeder Vorstand und jede Geschäftsführerin sagt nach einem Change-Projekt, dass sie/er gelernt habe, dass es nötig sei, mehr und häufiger zu kommunizieren. Doch schlauer ist man meist hinterher. Was wir im Laufe von Projekten oft hören ist: „Das haben wir doch schon kommuniziert“. Und damit wird fälschlicherweise angenommen, dass ja nun wohl allen alles klar sei. Das ist leider nie so. Botschaften müssen mehrmals wiederholt werden, es muss immer wieder aufmerksam gemacht werden auf Dialogmöglichkeiten, hingewiesen werden auf die anstehenden Veränderungen. Wiederholung ist ein Kernelement der Change Communication und nötig, um Lerneffekte zu erzielen.
• Es wird zu spät an Kommunikation gedacht. Egal ob Restrukturierung, Standortverlagerung oder die Einführung der Kurzarbeit – an die begleitende Kommunikation wird meist zu spät gedacht. Das führt dazu, dass aus dem Steuerungskreis schon was „durchsickert“, der Flurfunk auf Hochtouren läuft, man aber noch nichts vorbereitet hat, um abgestimmt kommunikativ zu reagieren. Die Kommunikation muss schon bei der Vorbereitung mitgedacht werden. Bei manchen Themen und je nach Kultur des Unternehmens kann eine Kommunikation im Sinne der Transparenz auch schon in der Vorbereitungsphase bzw. bereits im Rahmen der ersten Überlegungen erfolgen.
• Die Kernbotschaften sind nicht klar zu erkennen. Häufig werden viele Inhalte kommuniziert, aber der Fokus fehlt. Und auch die relevanten Kernbotschaften sind dann nicht zu erkennen. Wichtig wäre, sich selbst als Sender zu fragen: Welche Kernbotschaft(en) sollen meine Mitarbeitenden und/oder andere Stakeholder mitnehmen – sowohl sachlich als vielleicht auch emotional? Und bezüglich dieser Kernbotschaften muss Einigkeit bei den Change-Projekt-Mitgliedern bestehen: Haben wir das gleiche Verständnis von dem, was wir eigentlich sagen wollen?
• Die Kommunikationsformate und -instrumente sind nicht richtig gewählt. Oftmals werden Kommunikationsinstrumente aus Gewohnheit ausgewählt, obgleich:
  • sie gar nicht mehr von den Zielgruppen so richtig genutzt werden;
  • sie nicht mehr zur Kommunikationskultur passen;
  • durch die Tools nicht alle Mitarbeitenden erreicht werden.

Es ist wichtig, im Vorfeld die Nutzerbedürfnisse und ihr Verhalten hinsichtlich der Kommunikation zu kennen. Und zudem ist es häufig sinnvoll, mit einem Mix an Instrumenten zu arbeiten.

Kultur mitdenken und schnell handeln

Jede Krise ist natürlich anders, genauso wie jedes Unternehmen seine eigene Herangehensweise an diese hat. Und dennoch kann man grundsätzliche Erfolgsfaktoren bezüglich der begleitenden Kommunikation ausmachen. Wichtig ist, sich über die Ziele im Vorfeld klar zu sein: Was wollen wir bei welchen Zielgruppen vor allem erreichen?

Transparenz, Schnelligkeit, Fokus und Dialogbereitschaft sind in den meisten Fällen Erfolgsfaktoren für Change Communication, wenn einem als Firmenchef/in wichtig ist, dass alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen in der Krise und sie sich trotz aller Herausforderungen wertschätzend behandelt fühlen sollen.

Und die Kommunikation muss zur jeweiligen Kultur passen. Wenn schon vor der Krise kaum diskutiert wurde, würde ein Dialogforum in der Krise die Mitarbeitenden womöglich überfordern.

Die Kultur muss also mitgedacht werden in Sachen Change Communication – auch in der Krise. Denn Kommunikation ist mehr denn je Ausdruck von Kultur. Welche Informationen weitergegeben werden, an wen, ob viel oder wenig diskutiert wird, aber vor allem wie die Kommunikation erfolgt, welche Tonalität beispielsweise gewählt wird, die Anrede – bei alledem zeigt sich die Kultur. Und in der Krise wird die jeweilige Kommunikationskultur einer Organisation wie unter einem Brennglas besonders deutlich.

Wir von HRpepper haben ein Angebot zu Change Communication in Krisenzeiten entwickelt, das eine Kommunikationsbegleitung für bestimmte Anlässe anbietet, die sehr schnell Ergebnisse liefert, aber auch die kulturellen Aspekte berücksichtigt sowie einen klaren Fokus setzt. Denn darauf kommt es ganz sicher an in turbulenten Zeiten – egal, welche Kultur vorherrscht.