Im Rahmen der Digitalen Transformation kommt den Personalentwicklern inzwischen eine Schlüsselrolle zu. Nachdem man sich in den Unternehmen lange mit Technologie und den passenden Strukturen beschäftigt hat, rücken nun die menschenzentrierten Themen in den Fokus. Qualifizierung und Kompetenzentwicklung sind mittlerweile für den Wandel von vielen Unternehmenslenkern und Spitzenmanagerinnen als erfolgsentscheidend erkannt worden. Damit die Workforce-Transformation allerdings gelingen kann, braucht es eine starke Personalentwicklung, die erstens sehr strategisch agiert und zweitens sich auf die Gestaltung einer Lernkultur im Unternehmen versteht.  

Von Jan C. Weilbacher / Petra Pflugfelder

Personalentwickler*innen werden in vielen Unternehmen häufig immer noch als Verwalter*innen von Seminarangeboten und Gestalter*innen von Entwicklungsprogrammen wahrgenommen. Strategisch handeln sie aber nur dann, wenn Qualifizierungs- und Entwicklungsangebote nicht im luftleeren Raum konzipiert werden, sondern auf die Unternehmensstrategie und die Erreichung der Unternehmensziele einzahlen. Dies ist ein Minimum an strategischem Beitrag, den die PE-Abteilung leisten muss.

Das Konzipieren von passenden Kompetenzmodellen als Basis für die Angebotsgestaltung gehört dabei zum klassischen Instrumentenkasten (Die Alternativen zu einem Kompetenzmodell betrachten wir demnächst in einem weiteren Artikel).

Diese Kompetenzmodelle werden zurzeit in vielen Unternehmen überarbeitet. Denn die Arbeitswelt und die mit ihnen verbundenen Herausforderungen wandeln sich. So erleben wir in immer mehr Branchen eine fortschreitende Digitalisierung, die nicht nur vermehrt technische Fähigkeiten verlangt, sondern beispielsweise auch zunehmend Vernetzungskompetenz und eigenverantwortliches Handeln. Zudem wandeln sich Berufe oder verschwinden ganz, neue entstehen.

Um ein Kompetenzmodell entwerfen zu können – egal ob unternehmensweit, für bestimmte Jobfamilien oder nur für Führungskräfte –, braucht es die Unternehmensstrategie, auf der eine Personalstrategie aufbaut. Für beides muss der Blick in die Zukunft gewagt werden. Da Prognosen schwierig sind, werden meist unterschiedliche Szenarien entworfen. Fragen, die gestellt werden, sind beispielsweise:

• Welche Technologien spielen verstärkt eine Rolle?
• Wie verändert sich unser Marktumfeld?
• Wie entwickeln sich die Kundenbedürfnisse?
• Welche Erwartungen haben (potenzielle) Fachkräfte und Wissensträger*innen (in der Zukunft)?

Eng verzahnt mit der Strategie sollte die Personalplanung sein. Bei der es letztlich um die Antwort einer zentralen Frage geht: Wie viele Mitarbeiter*innen brauchen wir in Zukunft wo und mit welchen Fähigkeiten? Im besten Falle hat man darauf eine Antwort für unterschiedliche Strategieoptionen.

Personalplanung als wichtiges Instrument der Transformation

Die strategische Personalplanung ist zu einem wesentlichen Instrument im Rahmen der Digitalen Transformation geworden. Denn nachdem in den vergangenen Jahren vor allem Prozesse, Strukturen und Geschäftsmodelle im Fokus waren, ist es nun die Belegschaft selbst sowie ihr Kompetenz- und Skillset, was in den Organisationen auf dem Prüfstand steht: Passen die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter*innen zu den kommenden Herausforderungen?

Hier strategisch zu planen, fällt vielen Personalverantwortlichen nicht leicht, denn:

• die notwendigen Daten sind oft nicht vorhanden
• Geschäftsentwicklung und Mitarbeiterentwicklung geschehen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten
• die Unternehmensstrategie wurde losgelöst von der Perspektive auf den Personalbestand entwickelt und im Nachgang muss HR fixen, was nicht zusammenpasst.

Doch auch wenn es schwierig ist, müssen Personalverantwortliche das Thema insbesondere im Rahmen der Workforce Transformation angehen.

Es lässt sich in der Unternehmenswelt schon jetzt mehr und mehr beobachten, dass oftmals der Aufbau und der Abbau von Jobs zeitgleich innerhalb eines Unternehmens passiert. Einerseits werden neue Profile rekrutiert, andererseits gibt es parallel Abbauprogramme. Das ist im Vergleich zu früher kein Widerspruch mehr.

Aber neben Auf- und Abbau passiert im Rahmen der Transformation eben auch das Reskiling. Gerade in den größeren Unternehmen ist das momentan ein Riesenthema.

Beispielsweise lässt sich der Trend beobachten, dass Unternehmen zentrale Lernplattformen etablieren, auf denen die Mitarbeiter*innen sowohl Basis- als auch vertiefende Skills rund um die Digitalisierung erwerben können. Henkel ist da nur ein Beispiel von vielen.

Dieser Trend ist deshalb spannend, weil man in letzter Zeit in den Diskussionen immer mehr die Eigenverantwortung des Individuums in Sachen Lernen und Entwicklung betont und den Personalentwickler*innen hierbei lediglich eine kuratierende sowie beratende Rolle zuschreibt. Das gilt unserer Meinung nach weiterhin. Umso größer ist der Anspruch an derlei zentral gesteuerten Angebote durch die Personalentwicklung.

Sinn und Zweck der Lernangebote klar machen

Wir bei HRpepper haben festgestellt, dass solche Angebote vor allem dann von den Mitarbeiter*innen gut angenommen werden, wenn:

• Lernen und Entwicklung als wichtige strategische Größen klar erkannt und Teil der Unternehmenskultur sind
• der Sinn und Zweck der Lern- und Entwicklungsangebote klar ist
• sie den inhaltlichen Bedarf treffen, relevant sind, und sie wirklich einen Nutzen für den Einzelnen haben, wie beispielsweise die Employability der Mitarbeiter*innen zu steigern
• zumindest zum Teil die unterschiedlichen Lernbedürfnisse Berücksichtigung finden
• das Lernerlebnis positiv ist und Spaß macht
• die Führungskultur das Lernen und die Entwicklung der Mitarbeiter*innen aktiv unterstützt und wertschätzt

Wenn es darum geht, vorhandenes Wissen und das Kompetenzset transparent zu machen in einem Unternehmen, ist es ein Weg, die Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen möglichst genau einzuschätzen. Doch um so größer das Unternehmen, desto mehr ist man diesbezüglich auf die Eigeninitiative der Mitarbeiter*innen und digitale Lösungen angewiesen. Systeme rund um den Digital Workplace fokussieren unter anderem auch auf das Transparenzmachen von Kompetenzen und erleichtern die Expertensuche in einer Organisation. Wie auf einem Marktplatz ist es dabei die Idee, hier Angebot und Nachfrage im Sinne von benötigten Kompetenzen und Wissen projekt- oder laufbahnbezogen zueinander zu bringen.

Die Personalentwicklung hat im Rahmen der Digitalen Transformation also insgesamt eine Mammutaufgabe vor sich:

• Einer neuen Art der Führung, die ins digitale Zeitalter passt, muss die Personalentwicklung den Weg bereiten, sowohl kulturell als auch in Bezug auf Kompetenzen. Führungskräfte müssen unter anderem in der Lage sein, sich und andere zu vernetzen, die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter*innen zu stärken und dafür den Freiraum und das Vertrauen zu geben
• Kompetenzprofile für bestimmte (Schlüssel-)Jobgruppen müssen transparent gemacht werden
• Gemeinsam mit den Fachbereichen müssen die benötigen Kompetenzprofile für die nächsten Jahre herausgearbeitet werden
• Es braucht einen wirkungsvollen Beitrag, um gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen und Führungskräften die eventuelle Lücke zu schließen
• Bei ihren Angeboten muss die Personalentwicklung auf das „Wie“ achten. Gerade in einer Transformation, bei der den Mitarbeiter*innen so viel an Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit abverlangt wird, ist das Gestalten von nutzerzentrierten Lernangeboten besonders wichtig.

Wesentliche Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Gestaltung dieser Aufgaben ist (1) der Schulterschluss mit dem Top-Management, (2) die Verzahnung mit der Unternehmensstrategie und (3) eine kunden- sowie nutzerzentrierte Haltung. Dann wird die Personalentwicklung einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leisten.