Umso mehr Veränderungen nicht mehr nur top-down gestaltet werden, muss sich auch die Kommunikation im Change wandeln. Neben der Aufgabe, die Kommunikation zentral zu steuern, müssen Change Communication-Verantwortliche noch stärker die Rolle des Befähigers ausüben.

Klassisches Change Management ist nicht tot. Doch die Art und Weise, wie eine Organisation durch den Wandel kommt, ist vielfältiger geworden, die Bandbreite größer. Einen von oben aufgezwungenen Wandel mag es in Krisenzeiten bzw. in manchen Bereichen noch geben, doch tendenziell ist der rein top-down geplante, gesteuerte und ausgerollte Change seltener geworden. Es lässt sich beobachten, dass Wandel heute partizipativer vonstatten geht und die Verantwortung in der Regel auf viele Schultern verteilt wird. Es gibt mehrere Akteure, die Themen treiben oder als Multiplikatoren agieren. Es wird zudem immer schwieriger, Wandel von Anfang bis Ende zu planen. Oftmals ist zu Beginn einer Transformation das Ziel noch etwas unklar und passiert Wandel eher emergent als dass Checklisten abgehakt werden.

Zuhören ist die Killer-Applikation

Die Veränderungskommunikation hat klassisch die Aufgabe den Change-Prozess anhand der vier Phasen Vorbereitung, Analyse, Konzeption und Umsetzung zu begleiten. Und in jeder Phase gibt es einen anderen Fokus, müssen andere Stakeholder mit bestimmten Botschaften adressiert werden. Es wird also zentral in einem Projektteam darüber nachgedacht, wem wann wie welche Botschaft mitgeteilt wird – und mit welchem Ziel. In der Regel gibt es hierfür eine Master-Datei, wo die zentrale Change-Story zu finden ist, die jeweils für die unterschiedliche Zielgruppen angepasst wird. Auch Kommunikationsformate und -instrumente werden so ausgewählt, dass sie bestmöglich zu Botschaft und Zielgruppe passen.

Das alles wird weiterhin wichtig bleiben – und dennoch lässt sich sehen, wie sich Veränderungskommunikation selbst verändert bzw. neue Aufgaben hinzukommen. Die Gründe hierfür sind zum einen, dass sich Kommunikation im Veränderungsprozess immer schwieriger kontrollieren lässt, und zum anderen der Wandel von vielen und nicht nur von einzelnen Gruppen und Personen vorangetrieben wird.

Vier Punkte, die ich zukünftig noch stärker bei den Verantwortlichen für Change Communcations sehe, möchte ich hier erwähnen:

1.   Multiplikatoren befähigen

Zur Steuerungs- kommt noch stärker die Befähigungsaufgabe hinzu. Damit ist nicht nur die Bereitstellung von Inhalten und Tools für Führungskräfte gemeint, sondern ebenso das Empowerment von Multiplikatoren, die sich auf unterschiedlichen Hierarchieebenen bewegen können. Denn mittlerweile haben viele Akteure die Verantwortung für eine gute Kommunikation im Wandel. Es reicht nicht mehr, dass irgendein zentrales Projekt- oder Transformationsteam allein die Kommunikation verantwortet, damit wird es überfordert sein.

Projektteams, Verantwortliche in Workstreams, Multiplikatoren – sie alle müssen Informationen teilen und in den Dialog gehen, d.h. kommunikative Verantwortung zu übernehmen zum Beispiel (1) gegenüber den anderen Projektteams im Rahmen des Wandels mit dem Zweck der bestmöglichen Koordination; (2) gegenüber wichtigen Stakeholdern; (3) gegenüber Multiplikatoren, die als Botschafter des Wandels fungieren und (4) gegenüber denjenigen, die keine aktive Rolle einnehmen.

2.   Fokus auf die Qualität der Kommunikation

Zudem gilt es, stärker den Fokus auf das „Wie“ der Kommunikation zu lenken. Wie kommuniziere ich mit anderen? Wie moderiere ich die Diskussion? Wie gehe ich auf andere zu und nehme ihre Bedürfnisse wahr?

Transparenz ist für eine gelungene Zusammenarbeit und Umsetzung von Veränderungen erfolgskritisch. Doch allein das reicht nicht. Zu selten werden die Worte des Verhaltensforschers Konrad Lorenz beherzigt: „Gesagt ist noch nicht gehört und gehört ist noch nicht verstanden.“ Das heißt zum Beispiel, dass es Sinn macht nachzufragen, was verstanden wurde. Es heißt aber auch, in der Lage zu sein:

• klar und einfach kommunizieren zu können
• Ziel und Inhalt der Botschaft verständlich benennen zu können
• die jeweilige Zielgruppe zu verstehen
• das jeweils besonders Relevante zu erkennen
• ein Verständnis zu Instrumenten und Formaten der Kommunikation zu haben, um das jeweils Geeignete wählen zu können

3.    Dialog fördern und Feedback stärken

Gleichzeitig gilt, dass Kommunikation im Rahmen von Transformationen zunehmend Austausch bedeutet, Dialog-Formate gewinnen an Bedeutung, aber auch neue Technologien wie Social-Collaboration-Plattformen bzw. Social Intranets befördern den Trend, dass Kommunikation vor allem Dialog ist. Und auch hier sollte man sich die Aussage von Lorenz immer wieder zu Gemüte führen. Gute Kommunikatoren verstehen sich auf die Dialogfähigkeit und das aktive Zuhören. Zuhören zu können, ist eine Killer-Applikation, die die wenigsten Führungskräfte wirklich beherrschen, weil sie sich permanent im Sendemodus befinden.

Zuhören wird auch deshalb wichtiger, weil zunehmend iterativ in Veränderungen gearbeitet wird. Das heißt, Projekt- oder Designteams arbeiten in ihren Workstreams mit Feedback-Loops. Es wird etwas entwickelt, dazu Feedback eingeholt und auf Basis dessen weiter verbessert – Schritt für Schritt. Hierfür wird gute Kommunikation gebraucht. Designteams müssen in der Lage sein, klar zu kommunizieren, zu was sie Feedback wollen und dieses entsprechend aufnehmen können. Auch für sie gilt, dass das, was sie gehört haben, nicht das sein muss, was der Feedback-Geber gemeint hat. Aber alles ist erlernbar – auch gute Kommunikation.

4.    Geschichten erzählen

Was nicht ganz so leicht ist, aber ebenfalls erlernbar, ist das Erzählen von Geschichten. Geschichten sind gut geeignet, den Sinn von Veränderungen zu vermitteln. Sie können berühren und Emotionen wecken. Sie können einzelne Punkte zusammenführen und das „Big Picture“ deutlich machen. Sie können aber nur dann funktionieren, wenn sie einen authentischen Kern haben und kein Marketing-Gewäsch sind. Eine solche Story im Rahmen von Veränderungen herauszuarbeiten, sollte die Aufgabe des Verantwortlichen für Change Communication sein. Und am besten ist es eine Geschichte, die man noch später seinen Enkeln erzählen kann.